Jaké druhy inteligence potřebuje manažer, aby uspěl?

Dříve se věřilo, že stačí mít vysoké IQ, a budete dobrý manažer. K tomu se později přidala emoční inteligence (EQ) a v posledních letech také kulturní inteligence (CQ). A aby toho nebylo málo, dnes se u manažerů měří také schopnost pružnosti, koncentrace a vytrvalosti (AQ).

Podle kanadského kouče Davida Towna, který se specializuje na vedení organizací, se potenciální manažeři ve 20. století vybírali na základě vysokého IQ neboli kognitivní inteligence. Inteligenční kvocient sice můžete prostřednictvím vzdělávání zvýšit, na úspěšnosti člověka se ale podílí pouze z dvaceti procent, uvádí odborný web Management Media. Přesto se dlouhou dobu věřilo, že každý člověk s vysokou kognitivní inteligencí a analytickým myšlením zvládne dělat správná rozhodnutí a povede organizaci k úspěchu.

Dnes by vám ale podle Davida Towna většina lidí potvrdila, že se někdy setkala s člověkem ve vedoucí pozici, který sice byl geniální myslitel, ale moc si nerozuměl s lidmi. V 70. letech 20. století proto řada autorů včlenila koncept emoční inteligence do teorií a diskusí o vedení organizací. A přišlo se na to, že člověk s vysokým IQ může ovlivňovat druhé, pokud se naučí, jak se s nimi spojit také v emoční rovině – místo toho, aby v komunikaci uplatňoval pouze rozum a logiku. V roce 2002 pak psycholog z univerzity v Princetonu Daniel Kahneman získal Nobelovu cenu za výzkum, který potvrdil, že lidé činí rozhodnutí nejprve z emočních důvodů, a teprve poté z důvodů racionálních. Tím se emoční inteligence stala pro manažery nezbytnou.

S tím souhlasí i odborník na digitální marketing Jeffrey Fermin. V článku Proč musí manažeři rozvíjet emoční inteligenci píše: „Podle některých zaměstnanců nejsou jejich šéfové pouze špatní, ale jsou strašní do té míry, že zaměstnanci přestanou být v práci aktivní. Nedostatečná produktivita je problém, který firmy ve Spojených státech stojí víc než 400 miliard dolarů ročně.“ A vysvětluje, že pokud vedení organizací nedokáže dělat svou práci tak, aby podněcovalo zaměstnance k lepším výkonům, může za to právě nedostatek emoční inteligence.

„Manažeři si navíc často ani neuvědomují, že nemají emoční inteligenci. Jde o narcistický vzorec chování, který jim brání vidět vlastní zaujatost a přesvědčení. Manažeři, kterým chybí empatie, můžou zaměstnancům dělat ze života peklo. Ti přitom jen chtějí pokračovat v práci,“ píše Jeffrey Fermin.

Na dobrém přístupu k zaměstnancům opravdu záleží

„Koho jmenujete manažerem? To je největší rozhodnutí, které v práci musíte udělat. Pokud zvolíte nevhodnou osobu, nic už tuto chybu nespraví. Žádné kompenzace zaměstnancům ani benefity, zkrátka nic,“ citoval kouč v oblasti vedení firem Marcel Schwantes ve svém článku z roku 2018 zprávu výzkumu společnosti State of the American Workplace.

Podle Schwantese jsou špatní manažeři hlavním příčinou výpovědí zaměstnanců. Své tvrzení přitom opírá o výzkum náborové agentury Randstad US z roku 2018, který definoval nejčastější důvody, proč lidé odcházejí z práce. Podle studie 60 % respondentů odešlo nebo zvažovalo odchod z práce, pokud nevycházeli se svými přímými nadřízenými, a 69 % lidí uvedlo, že by v práci byli spokojenější, kdyby jejich zaměstnavatelé dokázali lépe využít jejich schopnosti a dovednosti. Své postřehy pak Marcel Schwantes shrnul následovně: „Hlavním důvodem, proč lidé opouští práci, je především nedostatek respektu.“

Jde přitom o problém, který podle Jeffreyho Fermina trápí mnoho organizací. „Svět práce se během posledních 20 let drasticky proměnil. Zůstala v něm ale nízká úroveň spokojenosti zaměstnanců v práci,“ napsal. Kanadský kouč David Town, kterého jsme zmiňovali v úvodu článku, upozornil, že aby měl manažer dobré IQ a EQ, musí mít rovněž dobrý charakter. Nejhorší je podle něj situace, kdy sice člověk ve vedení organizace disponuje vysokou kognitivní a emoční inteligencí, přitom má ale charakterové nedostatky. „Pokud má lídr organizace špatné úmysly, může přivést firmu a její členy do velkých potíží,“ tvrdí Town.

A jak lze emoční inteligenci posílit? Podle psychologa, terapeuta pro páry i jednotlivce a lektora rozvoje osobnosti Michala Petra je základním kamenem emoční inteligence sebeuvědomění. Například schopnost sledovat a vnímat signály vlastního těla, své emoce, myšlenky a potřeby. „Každý z nás si sebe do jisté míry uvědomuje, potíž je, že většinou věnujeme více pozornosti vnějšímu světu, lidem okolo nás, obavám, jak budeme vnímáni a podobně. Pokud chceme mít větší vliv na to, jak prožíváme svůj život, je třeba se nejprve zaměřit na sebe,“ upozorňuje Petr na to, co stojí na začátku změny.

Takový proces je ale komplexní a nelze ho urychlit: „Je proto třeba učit se vnímat, co se děje uvnitř, rozvíjet důvěru v sebe a život obecně. Změna automatických návyků není lehká, zvyk je železná košile. Proto je dobré být k sobě laskavý a kultivovat své uvědomění v přirozeném proudu života,“ dodává. 

Roste i význam kulturní inteligence

Globalizace trhu však na vedení organizací klade ještě větší nároky, a tak se dalším typem inteligence, kterou potřebují mít zejména manažeři organizací, stala inteligence kulturní (CQ). Ta je stěžejní zejména ve firmách, jejichž zaměstnanci pocházejí z různých národních či etnických kontextů nebo nadnárodních společností. Kulturní inteligence měří schopnost efektivního fungování v rámci různorodého národního, etnického a organizačního pozadí. Soustředí se přitom zejména schopnosti, které člověk potřebuje k tomu, aby uspěl v neznámém prostředí.

S konceptem kulturní inteligence poprvé přišli v roce 2003 dva výzkumníci v oblasti podnikání Christopher Early a Soon Ang, a to v knize Kulturní inteligence: Jednotlivé interakce napříč kulturami. Svou knihu psali pro akademické publikum, ale magazín Harvard Business Review brzy poté zařadil kulturní inteligenci jako základní dovednost vedoucí k úspěchu ve 21. století.

David Livermore, autor knihy Vedení s kulturní inteligencí a expert na kulturní inteligenci, který v této oblasti radí i vládním organizacím, napsal, že manažeři a lídři s vysokým CQ vědí, jak přistupovat k novým situacím, jež vycházejí z kulturních střetů. Takové situace můžou podle Gilla Atkinsona z americké firmy Berlitz, zaměřené na výuku jazyků v kontextu kulturních rozdílů a jejich aplikaci v praxi, nastat třeba když firmy z různých kultur vedou e-mailovou korespondenci nebo pořádají telefonní konference.

„Každý může k práci přistupovat trochu jinak. Brazilci potřebují navázat osobní kontakt ještě před pracovním jednáním a chtějí také vědět, jaký zisk budou mít z toho, že druhé straně poskytnou informace. Tzv. small talk je pro Američany důležitým prostředkem k budování osobních vztahů, Britové komunikují s humorem, zatímco Číňané mají tendenci radit se s nadřízenými dříve, než odpoví na dotazy,“ píše Atkinson. Odlišné kulturní zvyklosti se potom promítají i do průběhu prezentací, firemních schůzek, způsobu vyjednávání i do organizace týmů.

„Mají široký repertoár strategií a přístupů, které využívají k tomu, aby se při konfrontaci s neznámým chováním a úhlem pohledu rychle zorientovali. Takže dokážou rozlišit, kdy se na první pohled bizarní chování dá vysvětlit kulturními rozdíly, nebo jestli jde o zcela individuální záležitost a otázku charakteru dotyčného,“ podtrhuje Livermore význam kulturní inteligence.

Aby člověk mohl svou kulturní inteligenci rozvinout, měl by se podle organizace Cultural Intelligence Center soustředit na tyto čtyři body:

• CQ Drive neboli zvědavost a motivaci, která je nezbytná k efektivní spolupráci s druhými,
• CQ Knowledge, tedy chápání těch rozdílů, které odlišují jednotlivé skupiny, aniž by přitom docházelo ke stereotypizaci konkrétních kultur,
• CQ Strategy, tedy naučit se efektivně plánovat s ohledem na kulturní rozdíly,
• CQ Action čili schopnost přizpůsobit své chování situacím, které to vyžadují.

Neztratit hlavu a koncentraci

Nejnovější složku, kterou by měl podle výzkumů z oboru psychologie osobnosti manažer disponovat, tvoří „pružnost“ a „pozornost“, měřené jako AQ. Podle platformy Voicea ukazuje míra dosaženého AQ, nakolik si manažer nebo lídr organizace dokáže udržet svou pozici. Znamená to, že jako lídr dokážete ustát tvrdý zásah, spadnout a zase se zvednout, silnější než předtím. Pak zvládnete čelit novým situacím a posílí se i vaše sebevědomí.

Neurovědec a doktor Don Vaugh o AQ z hlediska udržení pozornosti hovoří takto: „Naše schopnost rozvinout hlubokou koncentraci není daná – je to dynamický jev, který je silně ovlivňovaný (a mnohdy sabotovaný) naším okolím a naším vnitřním stavem. Kontrolou prostředí, v němž se pohybujeme, a správnými kognitivními strategiemi své AQ můžete zesílit a to pak vede k větší produktivitě.“

Dnes se pohybujeme v digitálním prostředí, které rozptyluje naši pozornost. Proto se posilování AQ jeví jako další důležitá věc, která stimuluje angažovanost zaměstnanců a lepší chápání problémů uvnitř organizace. Aby se AQ rozvíjelo, je pak nutné posilovat takzvanou kognitivní kontrolu, tedy vytrvalost a schopnost nahlížet na problémy z dlouhodobé perspektivy.

Dále je potřeba vnímat svůj vnitřní stav (schopnost soustředit se a umět rozpoznat, kdy vedou osobní problémy k poklesu pozornosti). Je rovněž stěžejní pojmout pracovní prostředí tak, aby nás nerušilo při důležitých činnostech. A nakonec záleží na tom, jak jste nápadití a jak dokážete upoutat pozornost okolí. Musíte se tedy zajímat o nové věci a chtít se učit.

Jaký je tedy ideální manažer? Inteligentní, ale také empatický a ohleduplný k sobě i ke svým kolegům a zaměstnancům v organizaci. Schopný reagovat na nové situace a udržet i dobře zaměřit pozornost na cílové problémy. Pevný ve své pozici, ale přitom ochotný poslechnout si kritiku a tu posléze reflektovat. A v současnosti také otevřený komunikaci na mezinárodní úrovni, v rámci které dokáže dobře rozpoznat kulturní odlišnosti a zvyklosti – a poté s nimi efektivně pracovat.