Rodinná firma: Svěží pramen podnikání, jejž lze změnit v poušť
Rodinný byznys je jednou z nejefektivnějších cest, jak dosáhnout podnikatelského úspěchu. Zároveň je plný nástrah, nejčastěji v podobě rodinných sporů, kdy některé jsou překonatelné, ale při jiných může jít firmě o život.
O životaschopnosti rodinného podnikání nejlépe vypovídají značky, které dosáhly globálních rozměrů, přičemž dodnes na rodinném základě alespoň do určité míry fungují – patří k nim Ford, z českých firem to nejdál dotáhli Baťové. Největší podíl na „family businessu“ však mají malé a střední podniky, kde se nejlépe uplatňují jeho přednosti.
Patří k nim vysoká míra motivace, vyvěrající z určité oborové tradice, hrdosti na vlastní schopnosti a s nimi spjaté seberealizace. Dalšími výhodami jsou např. znalost místního prostředí a vysoká míra odpovědnosti vůči němu, pružnost a rychlost rozhodování, daná snadnou komunikací mezi členy rodiny, schopnost adaptace a rychlého zavádění inovací, reinvestování zisků a snaha o posilování tradice.
Každý líc má však svůj rub. V rodinném byznysu se nejčastěji projevuje tak, že podniková organizace kopíruje rodinnou hierarchii, práce se prolíná s rodinným životem, rodinní příslušníci jsou protežováni před zaměstnanci, rozhodování je příliš konzervativní a rodinné konflikty mají dopad na chod firmy. Vedou často k tunelovému vidění, kdy je firma hluchá vůči signálům z vnějšku. Dále často nebývají jasně definovány role ve firmě, v níž absentuje plánování, včetně vyjasnění nástupnictví.
Rodinné spory a střety jsou přirozené, nevyhýbají se žádné rodině a tvoří velkou a vleklou zátěž. Klasický rozbor její povahy podal již v minulém století psycholog a konzultant v oblasti práce a organizace Harry Levinson ve stati, kterou najdeme na webu Harvard Business Review.
Firma jsem já
Nejčastějším zdrojem konfliktů v rodinné firmě je sebeprožívání jejího zakladatele. Podle Levinsona podnik vnímá jako „…nástroj, jako extenzi sebe samého. Má proto obrovský problém vzdát se svého dítěte, své milenky, svého nástroje, zdroje své sociální moci, vzdát se zkrátka všeho, co pro něj byznys může znamenat. V souvislosti s tím je pro něj obtížné přenést část své autority na někoho dalšího a také odmítá odejít na odpočinek, nehledě na sliby, jež v tomto ohledu dává“.
Zakladatel zkrátka nebere nikoho, dokonce ani vlastního potomka, jako rovného nástupce. Když mu firmu nakonec přece jen oficiálně předá, bývá v ní často nadále aktivní a snaží se o kdečem rozhodovat. Novému šéfovi jeho pozici značně ztěžuje synovská role a nejednou se otcovým zásahům podvoluje. Takže i když nástupce ustupuje seniorovi pouze v drobnostech – aby byl v rodině klid – přičemž firmu vede ve skutečnosti on, a dobře, jejich komunikaci zaměstnanci vyhodnocují tak, že si nástupce neváží stejně jako jeho předchůdce. To u něj může vést k dlouhodobým pocitům frustrace, a nakonec i odchodu z firmy a hledání štěstí a kariéry jinde. Trpí tím i motivace zaměstnanců.
V rodinném podniku je ovšem většinou zapojena širší rodina. K nejčastějším příčinám třenic mezi nejbližšími příbuznými patří například upřednostňování některého z potomků na úkor jiného, protože se v něm rodiče tzv. vidí, snaha někoho z rodiny prosadit se za každou cenu či nutnost napravovat chyby, jichž se rodinný příslušník dopouští, protože na funkci nestačí. A protože jde o rodinu, nemusí se narušené rodinné vztahy zcela uhladit, ani když všichni zastávají takové pozice ve firmě, které odpovídají jejich nadání a vzdělání, a když otec-zakladatel podnik nakonec svěří tomu z nich, kdo se na to nejlépe hodí.
Předání žezla je totiž v rodinném podnikání neuralgickým bodem. Jaká je v daném ohledu situace, pokud jde o české firmy, uvádí Miloslav Keřkovský, rektor Brno International Business School: „Proces předání je často řízen nesprávně nebo vůbec – 70 % rodinných firem nepřežívá změnu z první na druhou generaci, výměnu z druhé na třetí pak úspěšně zrealizuje jen 10 % firem.“ Jeho slova jsou o to aktuálnější, že žijeme v době, kdy odevzdává vládu nástupcům zakladatelská generace z 90. let minulého století.
Třenice vznikají v byznysu a přenášejí se do rodiny
Při propojení rodiny a byznysu se časem zcela přirozeně formují nepsaná pravidla vztahů, morální kodexy rodiny, pro něž se v zahraničí vžily názvy jako Family Charter či Family Business Protocol, tedy cosi jako „rodinná ústava“. Ta nemusí řešit jen chování, ale právě i zmíněné principy pro případné převody podílů a nástupnictví ve firmě. Jde však o dokument vždy šitý na míru konkrétnímu subjektu, který nikdy nemá právní závaznost. Podobně v rodinném podniku vznikají neformální instituce typu rodinných setkání, rad, fór a shromáždění.
Lze říci, že určitá pravidla vykazují i samotné konflikty. „Když se s nimi ve své praxi setkávám, pozoruji, že třenice vznikají v byznysu a z něj pronikají do rodiny,“ říká psycholožka Iva Moravcová, majitelka firmy IQI (Individual Quality Increase), specializující se na pracovní psychologii.
Podle ní jsou hlavní třecí plochou spory o pozice a kompetence: „Byla jsem svědkem toho, že si manželé přenášeli pracovní konflikty domů. Vyřešili to tak, že manželka nakonec dostala na starosti novou divizi, s plnou odpovědností a zcela samostatným rozhodováním, a dnes rozjíždí další. Rozhodující bylo, že to byli racionálně uvažující lidé, kteří si dokázali spočítat, že by jim eskalace konfliktu přinášela jen ekonomické ztráty.“
Uvědomit si, co ve skutečnosti konflikt živí a co je brzdou hladkého chodu byznysu, je ve sporu odehrávajícím se v rámci rodinné firmy to nejtěžší. Často je třeba k vyjasnění třetí strany, ale někdy nepomáhá ani to: „Navštívila mne matka, která podniká se synem a již před pěti lety se chtěla stáhnout. Nedokázala se však zbavit přesvědčení, že syn na to nemá. Jasně jsem jí vysvětlila, že pokud mu nedá prostor, aby si vedení reálně vyzkoušel bez jejího dohledu, nemůže nic soudit o jeho schopnostech. Avšak dodneška firmu vede ona,“ ukazuje psycholožka.
Podle ní se stává, že rozepře v rámci rodiny přivedou firmu ke krachu, což ale takřka neplatí pro dobře rozjeté podniky. „Ty už totiž bývají natolik vyzrálé, aby se i v lidsky krizových situacích nechaly vést ekonomickou racionalitou, s jejíž pomocí jsou schopny veškeré vnitřní spory ustát,“ uzavírá Iva Moravcová.