Jak funguje vnitřní motivace: Malá vítězství v práci jsou obrovská výhra
Slušně vyděláváte, šéfové vás nedusí, na pracovišti celkem všechno klape, a přesto vám každý nedělní večer kazí pomyšlení, že zítra zase musíte do rachoty. Jde o jasný signál, že plamen vaší vnitřní motivace pohasíná. Kde hledat ingredience, po nichž se opět rozhoří?
Panuje obecná shoda, že abychom se do práce těšili a měli z ní radost, měla by v nás podněcovat touhu rozvíjet se, být zajímavá, odpovědná, samostatná, přiměřeně náročná na vzdělání a kreativitu. To by mělo být zárukou, že ani po letech v nás nezeslábne motivace vykonávat ji co nejlépe a že nám ji nebude kazit prokrastinace, či dokonce hrozit syndrom vyhoření. Přesto se velmi často stává, že taková práce nás – lidově řečeno – přestává bavit. Zkušenosti odborníků i těch, které úbytek, či dokonce ztráta vnitřní motivace postihly, ukazují na jednu velmi častou příčinu – z práce se začne vytrácet pocit smysluplnosti.
Jak být automaticky dlouhodobě motivovaný
Každý z nás usiluje o výkon a úspěch, bez nich nelze ve světě fungovat. Ta nejprostší definice úspěchu říká, že jím je dosažení stanovených cílů. Ovšem opravdový úspěch, jak zdůrazňuje německý sportovní kouč a motivační poradce Steffen Kirchner, „obsahuje ještě mnohem víc než samotné dosažení cíle“.
Ukazuje to na skutečnosti, že žijeme ve dvou světech, vnějším a vnitřním. V tom vnějším jde o výkon, čísla, uznání, pokrok, cíle a postavení. Tomu vnitřnímu vládnou osobní hodnoty, odrážející se v životním pocitu, jejž lze nejstručněji vyjádřit jako „naplnění“. A naprosto nefalšované naplnění můžeme pociťovat pouze tehdy, „když jdou oba světy takříkajíc ruku v ruce a existují rovnoprávně vedle sebe,“ dodává Steffen Kirchner.
Ve společnosti orientované na výkon, kde převládá vnější motivace zaměstnanců, se samozřejmě mnoho lidí přehnaně soustředí na úspěch ve vnějším světě a svůj vnitřek potlačuje. A výsledky? „Vyhořelí manažeři hledají cestu do ticha kláštera … Jiní podnikají extrémní výstupy na odlehlé horské vrcholy … Všechna tato opatření mají vést k tomu, aby znovu našli cestu k sobě samým,“ říká Kirchner.
A proč si nemohou pomoci a hledají cestu k sobě samým? Aby tak mimo jiné našli cestu k druhým. Protože stejně jako jsme nastaveni na výkon a vyniknutí, zakódovala do nás evoluce také potřebu sounáležitosti a být pro ostatní přínosem. Právě tato nevědomá potřeba nám velmi přesně „napovídá“, kdy ostatním prospěšní jsme a kdy nejsme.
Jak vidno sladit svůj vnějšek s vnitřkem není snadné. To úsilí však stojí za to, protože když alespoň částečně uspějeme, dostaví se i pocit smysluplnosti. A „Kdo vnímá svůj život a svoje jednání jako smysluplné, ten je automaticky dlouhodobě motivovaný“, uzavírá Steffen Kirchner.
Nejsilnější motivátor – princip pokroku
Je zde však ještě otázka, kdy z práce, pokud nás naplňuje a jsme k ní dlouhodobě motivovaní, máme největší potěšení. Je zdrojem radosti z práce kreativita, odpovědnost, zajímavost toho, čím se živíme? Velmi vyčerpávající odpověď podala badatelka v oblasti psychologie práce a profesorka podnikového řízení na Harvard Business School Teresa Amabile. Shrnula ji v knize The Progress Principle a rozvedla ji také například v časopisech Forbes a Harvard Business Review.
Tomu, co zjistila, předcházela studie, kterou Amabile realizovala se svým týmem a jíž se zúčastnilo 238 kreativních pracovníků ze sedmi společností a 26 projekčních týmů. Po zhruba čtyři měsíce vždy na konci pracovní doby popisovali průběh a náplň svého pracovního dne: prožívanou náladu a emoce, úroveň motivace, její kvalitu, vnímání pracovního prostředí, co konkrétně dělali, co jim během dne běželo hlavou, jaké měli podmínky k dobrému výkonu apod. Cílem bylo najít vnitřní stavy i běžné události, jež ústily v nejlepší kreativní výkon.
A výsledek? „Ze všech věcí, které mohou zvýšit emoční prožívání, motivaci a vnímání práce během pracovního dne, je absolutně nejdůležitější dělat pokroky a zlepšovat se v smysluplné práci. Čím častěji lidé prožívají pocit, že se to někam vyvíjí a že zažívají nefalšovaný osobní rozvoj, tím pravděpodobnější je, že budou dlouhodobě tvořivě produktivní. Je úplně jedno, jestli se snaží vyluštit zásadní vědeckou záhadu nebo jen vyrábět kvalitní produkt nebo poskytovat kvalitní službu – i malá vítězství mohou mít zásadní vliv na to, jak se cítí a jak jsou výkonní,“ píše Teresa Amabile. Své zjištění nazvala Princip pokroku.
Katalyzátory a inhibitory, živiny a toxiny
Onen výsledek přinesla analýza takřka 12 000 záznamů průběhu pracovních dnů, obsahující také kategorie „nejlepší“ a „nejhorší“ dny. Stejně jako byl individuální či týmový pokrok nebo úspěch nejčastějším spouštěčem „nejlepších“ dnů, spouštěl neúspěch či selhání „nejhorší“ dny. Z těchto záznamů pak vyplynuly ještě další zajímavé závěry. Ty manažerské kroky, jež dosažení úspěchu usnadňovaly, Amabile nazvala katalyzátory – stanovení jasných cílů, možnost pracovat samostatně, otevřeně sdílené poučení z úspěchů i chyb či svobodná výměna názorů. Jejich opak byl nazván inhibitory, kdy nejčastějším bylo vytváření překážek v práci. Přímo na zvyšování vnitřní motivace manažeři působili prostřednictvím živin, mezi něž patří interpersonální podpora, povzbuzování, kladná zpětná vazba, vyjádření respektu a uznání. Opačný efekt způsobovaly toxiny, jako přehlížení, podceňování, chybné hodnocení apod.
Všechny zmíněné faktory logicky kladně či záporně ovlivňovaly pocit smysluplnosti vykonávané práce i to, jak pracovníci vnímali sebe samé. Jak silná je v životě i práci potřeba smyslu Teresa Amabile dokládá ilustrativní historkou. V roce 1983 lákal Steve Jobs do Applu manažera Johna Sculleyho ze společnosti Pepsi slovy: „Chceš strávit zbytek života prodejem oslazené vody, nebo chceš změnit svět?“ Takovému apelu Sculley samozřejmě odolat nedokázal.
Ze studie autorka vyvodila dva hlavní závěry:
1) Pravidlo uzavřeného kruhu pokroku
Pokud manažeři dokáží podporovat své lidi v každodenních pokrocích v rámci nějaké smysluplné práce, pak tím zlepšují nejen vnitřní pracovní prožívání svých zaměstnanců, ale také dlouhodobý výkon organizace, který zase zpětně zlepšuje ono vnitřní pracovní prožívání zaměstnanců. Je to jako uzavřený kruh pokroku.
2) Pravidlo ohledu a úcty
Manažeři se nemusejí trápit složitým zkoumáním vnitřního světa svých lidí například angažováním psychologa či vymýšlením komplikovaných systémů, které mají u zaměstnanců podnítit motivaci a pocity uspokojení. Nemusejí dokonce ani studovat základní kameny Maslowovy pyramidy potřeb, která by jim o tom dost řekla. Stačí, když zaměstnancům prokáží základní respekt, ohledy a úctu, a můžou se klidně soustředit na samotnou práci.
A co podle Teresy Amabile naplňování obou závěrů přináší? Lidé budou mít rádi svoji práci.